Führungskräfte in kirchlichen Einrichtungen

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Dieses Thema behandele ich, weil ich erleben musste, dass  Führungskräfte in kirchlichen Einrichtungen im Bistums Magdeburg  - speziell, aber nicht nur im Senioren-Pflegeheim „St. Elisabeth“ Köthen Sachsen/Anhalt -  nicht als Führungskräfte arbeiten können.  Da selbst bei skandalösen Handlungen gegen sie die Aufsichtsgremien zuschauen, dürfen sie auch nicht als Führungskräfte arbeiten, da dies dem eigenen Untergang gleichkommt.

Die nachfolgende Grafik verdeutlicht den Zusammenhang bei der  Zunahme von Verantwortung  von Personen bzw. Institutionen mit der Auswirkung auf deren  Glaubwürdigkeit  im Fall  erwiesener Lüge bzw. Unredlichkeit.

In diesem Zusammenhang ist auch der Begriff der  Wahrheit  von Bedeutung.

Trotz der schmerzhaften Erfahrungen des ehemaligen Heimleiters, Herr Hans-Jürgen Deibele, hat er den Aufsichtsgremien ein  „Konfliktlösungskonzept“  mit Datum vom 26.04.1999 vorgelegt. In Punkt 7 schreibt er:

„Beginn einer ernsthaften Diskussion über die rechtliche Absicherung eines Heimleiters oder einer ähnlichen Leiterfunktion im Bistum Magdeburg. Dabei ist auf eine deutliche Abgrenzung von Trägeraufgaben und Leiteraufgaben zu achten, so daß eine glaubhafte kreative Leiterfunktion möglich ist, welche auch begründete unpopuläre Entscheidungen ermöglicht. Der Leiter muß eigenverantwortlich und selbständig handeln können und darf nicht zur bloßen Spielfigur für ehrenamtlich tätige Kirchenvorstandsmitglieder werden. Die Wahl in den Kirchenvorstand erfolgt in keiner Weise unter dem Gesichtspunkt der Sachkompetenz für ein Pflegeheim oder einer ähnlichen Einrichtung. Daher sind die Mitglieder des Kirchenvorstandes auch zwangsläufig bezüglich wirtschaftlich notwendiger Entscheidungen eines Pflegeheimes oft überfordert.“

Genau diese eigentlich so selbstverständliche Erkenntnis, dass Führungskräfte in kirchlichen Einrichtungen auch als solche arbeiten können, wird im Buch „Leiten als Beruf - Impuls für Führungskräfte in kirchlichen Aufgabenfeldern“ von Professor Heribert W. Gärtner (Matthias-Grünewald-Verlag * Mainz, 2. Auflage 1994) mit vielen praxisnahen Bezügen behandelt. Aus meinen Erfahrungen und geführten Gesprächen mit vielen leitenden Angestellten empfehle ich den Verantwortlichen dieses Buch zu lesen - viele Fehlentwicklungen infolge Unwissenheit könnten vermieden werden.

Ich werde mich nachfolgend oft auf dieses Buch beziehen, um dem Eindruck einer „Abrechnung“ vorzubeugen. Es geht mir um ein zukunftsorientiertes, konstruktives Nachdenken, welches die Wahrnehmung der Aufgaben einer Führungskraft ermöglichen soll.

Heribert W. Gärtner ist Dr. theol., Dipl. Psych., Professor für Management an der Kath. Fachhochschule Nordrhein-Westfalen.

Zitat: „Das Zweite Vatikanische Konzil und viele ökumenische Dialoggruppen beschreiben Leitung als eine der Hauptaufgaben des kirchlichen Amtes. Doch werden gerade in kirchlichen Institutionen und Einrichtungen Männer und Frauen mit Leitungsaufgaben betraut, die sich als Fachkräfte, etwa in Theologie, Krankenpflege und Sozialpädagogik bewährt haben, die aber nicht auf ihre Führungsaufgaben vorbereitet wurden.“ „Die Autoren dieses Bändchens sind im kirchlichen Kontext mit Leitung in unterschiedlicher Weise befaßt. Sie sind als Leiter tätig, arbeiten in der Aus-, Fort- und Weiterbildung und Beratung von Leiterinnen und Leitern in unterschiedlichen Bereichen und reflektieren ihre Leitungs-, Beratungs- und Bildungspraxis.“

Besonders hervorheben möchte ich den Beitrag von Ursula Geißner „Leiten in caritativen Institutionen“ aus dem zuvor genannten Buch, weil es gleichermaßen den Konflikt gegenüber der Familie Deibele berührt. Sie schreibt - Zitat von Seite 103:

„. . . - wenn ich selber Leitung bin, muß ich groß sein (und darf kein kleines Kind mehr sein); - wenn ich selber Leitung bin, muß ich auf die wohlige Nähe der Geschwister verzichten, muß ich Allein-Sein aushalten können; - wenn ich selber Leitung bin, muß ich mich auseinandersetzen mit Partnern und nicht nur die Vorgesetzten diffamieren; ich muß Abschied nehmen von dem entlastenden Geschimpfe (´die Leiter sind doof´; ´trau keinem über 30´).“

Nachfolgend möchte ich ein längeres Zitat wiedergeben. Ich halte den Inhalt für sehr wichtig und könnte ihn nicht besser ausdrücken - Zitat von Seite 105 - 106:

„In kirchlichen Institutionen, (ich kenne am besten katholische Institutionen) klingt da auch noch so was mit wie: Leitungen haben besonders demütig zu sein und zeichnen sich gerade durch die kleinen Dienste aus. Sicher, aber zuerst einmal haben sie zu leiten, d.h. für Arbeitsbedingungen und Arbeitsabläufe zu sorgen, in denen die Menschen, um deretwillen Institutionen überhaupt da sind, zu ihrem Recht kommen können, also die Patienten, die Klienten, die um Rat und Hilfe Nachsuchenden. In der derzeitigen Personalknappheit in allen sozialen Institutionen kann ich mir überhaupt nicht vorstellen, daß da eine Leitung Zeit hat, bis zu 30 verschiedene Wurstwecken zu kaufen, wenn sie so leiten will. Den Stil, den ich beschreibe, und den vor allem Frauen, aber auch eine Reihe von ´sozialen´ Männern als Leitungen zeigen, hat außer dem ungesunden Klima, das er schafft und der Vernachlässigung von Leitung und Arbeit noch folgende drei kritischen Punkte: 1.   Leitungen dieser Art verschleiern Kontrolle; 2.   Leitungen dieser Art verdecken Aggressionen; 3.   Leitungen dieser Art spielen sich auf zu moralischen Vorbildern. Immer wieder berichten mir Leitungen, sie gingen nicht über Stationen (zu Patienten, in Büros ...) um zu kontrollieren, sondern weil sie am Wohlbefinden der MitarbeiterInnen interessiert sind. Aber, als Leitung haben sie zu kontrollieren, auch das Wohlbefinden der MitarbeiterInnen, und sie tun es auch!  Sie sehen mit ihrem Leitungsblick, was gerade nicht stimmt. Viele sagen zuerst einmal nichts, manche nie etwas, aber die MitarbeiterInnen ´werden schon wissen, warum ich so einsilbig war!´ Man kann sich kaum eine schlimmere Kontrolle vorstellen als die, wo keiner wirklich weiß, was kontrolliert wird und jeder weiß, daß kontrolliert wird. Das hat schon menschenverachtende Züge. In kirchlichen Häusern wird aber gerade damit der Verzicht auf die Äußerung spontanen Ärgers begründet, mit der Rücksicht auf die MitarbeiterInnen: Sie sind ja auch nur Menschen! Versteckte Aggressionen wirken. MitarbeiterInnen erkennen an der überfreundlichkeit die Verachtung.“

Leiter dieser Art verlieren ihre Glaubwürdigkeit und die MitarbeiterInnen fühlen sich unwohl,  was sich selbstverständlich auch auf die Leistungsmotivation, das Betriebsklima und die Qualität der Arbeit negativ auswirkt.

Als Konsequenz einer derartigen Leitung führt Frau Ursula Geißner an - Zitat von Seite 107:

„Wenn sich eine Leitung mit diesem Leitungsstil hinter den Phrasen ihrer scheinbaren Mitmenschlichkeit verbirgt, muß sie für viel Schein(heiligkeit) sorgen.“

Dies klingt sehr hart. Aber die Auswirkungen einer derartigen Leitung sind genauso hart und nachteilig für die MitarbeiterInnen und deren Zielgruppe deretwillen sie beschäftigt sind.  Eine derartige Leitung bewirkt letztlich Rechtsunsicherheit und Angst - und gibt Willkür und Mobbing Raum (siehe u.a. „Sinn von Regelwerken“). Dies kann dann sogar bis zu Verirrungen kommen, dass der Leiter bitte nur noch so zu entscheiden hat, wie es die MitarbeiterInnen für angebracht halten.

So geschehen im Senioren-Pflegeheim „St. Elisabeth“.  Und als sich der Heimleiter begründet nicht dem unbegründeten Willen der MitarbeiterInnen beugte, wurde er verleumdet, gemobbt und schließlich aus dem Arbeitsprozess verjagt. Dabei spielte es noch nicht einmal eine Rolle, dass das Verhalten des Heimleiters wirtschaftlich begründet war und sich schließlich auch als richtig erwiesen hatte, selbst nicht, dass die zuständigen Aufsichtsgremien verbal hinter ihm standen. Und all dies, weil letztlich die begleitenden Aufsichtsgremien die Situation zwar als Unrecht einschätzten, aber dennoch tatenlos zusahen.

Nicht die unmittelbare Leitung war hierfür verantwortlich, sondern die übergeordneten zuständigen Aufsichtsgremien, welche sich zwar als moralisch gut, aber letztlich als handlungsunfähig erwiesen - was skrupellos mißbräuchlich ausgenutzt wurde.

Die Auswirkungen auf die Motivation, die Ehrlichkeit und Meinungsfreiheit der MitarbeiterInnen waren dementsprechend  katastrophal.  Wenn sich selbst der Heimleiter nicht gegen offensichtliches Unrecht wehren kann, wie können wir als „einfache“ MitarbeiterInnen uns schützen, wenn wir uns offen gegen das Unrecht aussprechen?“  Dies belegen neben der Logik viele Aussagen von MitarbeiterInnen gegenüber dem ehemaligen Heimleiter, der ehemaligen Stellvertretenden Heimleiterin und mir.

So wurden dann auch die sich offen zur Wehr setzenden Personen gemobbt (siehe hierzu u.a. die Veröffentlichungen in der Mitteldeutschen Zeitung Köthen im Abschnitt „konkreter Konflikt“).

Im Folgenden gehe ich auf die Probleme von notwendigen Veränderungen innerhalb von Betrieben ein. Unsere Zeit ist vom Wandel geprägt. In immer kürzeren Zeiten kommen neue Technologien zum Einsatz, die auch infolge von sich verändernden Gesetzgebungen (z.B. der Einführung des Pflegeversicherungsgesetzes) in Einrichtungen mit sozialen Engagement hilfreich zum Einsatz kommen. Professor Heribert W. Gärtner schreibt in seinem Buch - Zitat von Seite 120:

„Wir leben in einer Zeit, in der Wandel - ob es einem gefällt oder nicht - zu einem Charakteristikum geworden ist.“

Doch notwendiger Wandel, z.B. weil die zur Verfügung stehenden Geldmittel knapper werden, weil Gesetze neue Aufgaben wie eine Pflegedokumentation zur Abrechnungsgrundlage vorschreiben, führt oft zu Widerstand.

„Wandel erzeugt in vielen Fällen Widerstand, der ´logisch´ nicht zu verstehen ist.“

Sicher, jeder Wandel erfordert erhöhten Einsatz zur Bewältigung des Wandels mit seinen verändernden Leistungsansprüchen, Orientierungen usw. - bis zur gewohnten Sicherheit im Arbeitsprozess gibt es zunächst eine Übergangsphase der Unsicherheit. Die MitarbeiterInnen sind nicht nur zum Lernen aufgerufen, sondern sie begleiten auch Sorgen - z.B. wie sie den veränderten Anforderungen entsprechen werden.

So war es auch im Senioren-Pflegeheim „St. Elisabeth“ in Köthen vor und während der Einführung der Pflegedokumentation und Leistungserfassung per Computer. Viele MitarbeiterInnen waren sorgenschwer ob der anstehenden Bewältigung der EDV-Pflegedokumentation.  dies war der Leitung bekannt, und so wurden viele Gespräche geführt, und jeder Schritt vorab sorgfältig unter den Verantwortlichen abgestimmt und abgewogen. 

Es lag ein schlüssiges Konzept zur Aufgabenbewältigung vor,  die gesamte betreffende Belegschaft wurde bei der Entscheidungsfindung einbezogen, wobei sich keine Alternative ergab. Die MitarbeiterInnen wurden bei der Bewältigung der Aufgabe mit einbezogen (z.B. in Arbeitsgruppen, aktuelle Protokolle für jeden MitarbeiterInnen einschließlich der Aufforderung zu kritischen Anmerkungen), sie wurden innerbetrieblich kostenlos zu 100% erfolgreich im Umgang mit der Software geschult, sie hatten die Einführung der EDV-Erfassung zu 100% erfolgreich bestanden, ohne dass ein einziger MitarbeiterInnen entlassen wurde - aber dennoch wurde diese durch die Heimleitung zeitlich vorgegebene Übergangsphase von rein emotional begründeten Widerständen begleitet. Welche im konkreten Fall mißbraucht wurden und zum vorliegenden Konflikt führten. Ein Beleg dafür ist aus meiner Sicht, dass gerade MitarbeiterInnen mit den größten Schwierigkeiten sich bedankten und sich gegen das unverständliche Vorgehen der Belegschaft aussprachen - freilich hatten sie nicht den Mut zur offenen Meinungsäußerung, denn nach ihrer Auffassung führten einige MitarbeiterInnen unter der Belegschaft einen „Krieg“, dem sie nicht gewachsen seien. Zu den Aufsichtsgremien des Heimleiters hatten sie kein Vertrauen.

Durch den nachweislich unrechtmäßigen und unprofessionellen Eingriff eines nicht legitimierten angeblichen Vorgesetzten, dem sogenannten „Verwaltungsausschuß“ (VA), in die laufenden Geschäfte des Pflegeheimes,  wurde es dem Heimleiter unmöglich gemacht, entsprechend professionell zu reagieren und den erreichten Erfolg nutzbringend zum Wohle der Einrichtung umzusetzen.  Seine schriftlichen Ausführungen hierzu blieben unbeantwortet und unbeachtet. Von den zuständigen kirchlichen Aufsichtsgremien erfuhr er nur verbale Unterstützung, die zwar das Unrecht gegen ihn eindeutig bestätigte; auch gaben sie ihm mutmachende und zum Aushalten auffordernder Worte, doch schließlich wurde er nach längerer Zeit des Mobbens krank und mußte aus gesundheitlichen Gründen ausscheiden.   Auch MitarbeiterInnen in Aufsichtsgremien, noch dazu wenn sie hauptberuflich angestellt sind, sind Führungskräfte mit den sich daraus ergebenden Führungs- und Fürsorgepflichten.

Eine Führungskraft muss auch einen unpopulären begründeten Wandel im Interesse der jeweiligen Einrichtung durchführen dürfen, ohne dass er dadurch von Mobbing bis hin zur Entlassung bedroht wird. Andernfalls wird eine Führungskraft nicht als solche handeln. Der Einrichtung wird dabei auf längere Sicht Schaden zugefügt, und sie selbst wird schlicht überflüssig. Dies kann wohl kaum in Einrichtungen mit kirchlicher Trägerschaft so gewollt sein.

Aus meiner Sicht müssen die Führungskräfte in den Aufsichtsgremien deutlich positionieren, was sie wollen. Dann können sich untergeordnete Führungskräfte darauf einstellen. In nachfolgender Grafik zeige ich mögliche Entscheidungen hinsichtlich der Erwartungshaltung gegenüber Führungskräften und deren Folgen auf:

Jeder wird nachfolgenden Überlegungen zustimmen:

●	Ein Chirurg, welcher kein Blut sehen kann, sollte  kein Chirurg sein.
●	Ein Lehrer, der keine Kinder mag, sollte  kein Lehrer sein.

Für mich gilt genauso selbstverständlich:

●	Ein Priester, der nicht zur Nächstenliebe in Wort und Tat bereit ist, sollte  kein Priester sein.

Dennoch gibt es  Priester  und andere kirchliche Angestellte, die Unwahrheiten verbreiten, Mobbing gegen Mitarbeiter ausüben bzw. dulden, den infolge ihres unqualifizierten Tuns entstehenden Schaden anderen aufbürden, selbst Bitten um Gespräche zur Befriedung einer Konfliktsituation ausschlagen, nicht zur Korrektur eigener Fehler (jeder Mensch macht Fehler) und leider auch nicht zur Umkehr bereit sind.

Wie kann es ein Priester glaubhaft mit seiner Berufung, in Nachfolge Christi zu leben und zu arbeiten, in Übereinstimmungbringen, wenn er die ihm zum Frieden gereichte Hand  ausschlägt ?

Wie kann er unter diesen Umständen  glaubhaft von christlichen Werten sprechen ?

Die sich daraus ergebenen Widersprüche kann und muss die Kirche stetig konsequent ausräumen, nicht nur weil die Wirtschaftlichkeit darunter leidet, sondern vorallem, weil ihr eigentliches Gut - die christlichen Werte - herabgesetzt werden. (siehe „Dürfen Christen Kritik üben?“ und „Werte und Ethik“)

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Autorität im Arbeitsprozess

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Von besonderer Bedeutung für die Wirtschaftlichkeit eines Unternehmens und seines Managementes ist der Begriff der  Autorität  und dessen Bedeutung in Arbeitsprozessen.

Management allgemein heißt:

... eine Zielgruppe derart zu befähigen, dass diese ihre Leistungen erbringen kann.

Betrachtungen zur Autorität im Arbeitsprozess:

Wird die Autorität eines Vorgesetzten untergraben bzw. überhaupt nicht beachtet, so wird seine und die Arbeitsleistung der ihm unterstellten Mitarbeiter gefährdet und somit dem Unternehmen auf längere Sicht ein wirtschaftlicher Schaden zugeführt. Hinzu kommt, dass die Loyalität (aus innerer Haltung heraus treu und redlich zum Betrieb stehen) der Mitarbeiter Schaden nimmt, da sie sich in einer Rechtsunsicherheit nicht redlich sicher entscheiden können - die Wechselbeziehungen der Mitarbeiter untereinander und zum Unternehmen sind gefährdet. Das Unternehmen wiederum gefährdet hierdurch die wichtigste Grundlage seiner Wirtschaftlichkeit - seine loyalen Mitarbeiter.

Somit ist es logisch, dass ein gutes Unternehmen auf die Einhaltung von Autorität (Verantwortung, Haftung, Dienstweg usw.) achtet. Hinsichtlich vieler Entscheidungsfindungen sind hingegen auch nicht autoritäre Umgangsformen sehr gut möglich.  Voraussetzung für die Wahrnehmung von Autorität sind selbstverständlich Kompetenz, Erfahrungen und Kenntnisse, Verantwortungsbewußtsein, Konfliktfähigkeit usw.

Mit einem Beispiel von Josef Kirschner aus seinem Buch „Die Kunst, ohne überfluß glücklich zu leben“ (Seite 82-83, Droemer Knaur Verlag Schoeller & Co., Locarno 1980, ISBN 3-426-07647-0) werde ich die Wirtschaftlichkeit mit der Beachtung von Autorität in einem Unternehmen betrachten - im Beispiel wird eine Tätigkeit von 6 Minuten auf 28 Minuten ausgedehnt:

„ Eine vorgesetzte Person A erteilte der ihr untergebenen Person B einen Auftrag kraft ihrer Autorität. Also ohne lange Erklärungen abzugeben, warum etwas geschehen soll. Der einfachste und zeitsparendste Weg wäre, wenn B ohne Zögern daranginge, auf schnellste Weise und mit größter Konzentration den Auftrag auszuführen. Dies war jedoch nicht der Fall. Es war vielmehr deutlich zu erkennen, daß B sich von der Art, wie ihm der Auftrag erteilt wurde, in irgendeiner Weise brüskiert fühlte. Dies zeigte sich erst, wenn A den Schauplatz wieder verlassen hatte. Dann ging B nicht konzentriert an die Arbeit. Er war zu sehr damit beschäftigt, sich über A zu ärgern. Wenn er den Ärger nicht selbst überwinden konnte, weihte B nach einiger Zeit einen Arbeitskollegen C in sein Problem ein. Etwa, indem er mit ihm darüber sprach, was für ein mieser Vorgesetzter dieser A sei und was er sich eigentlich einbilde, ihn so herablassend zu behandeln. Bis zu diesem Zeitpunkt konnte ich folgende durchschnittliche Zeitrechnung aufstellen: Die Erledigung des Auftrages hätte erfahrungsgemäß bei konzentriertem Vorgehen sechs Minuten gedauert. Der stille Ärger und das anschließende Gespräch mit dem Kollegen jedoch bereits acht Minuten. Nach diesen acht Minuten ging B schließlich an die Arbeit. Verständlicherweise nicht mit gewohntem Elan, sondern mit großem Widerwillen. Was dazu führte, daß er für die Ausführung nicht sechs, sondern zehn Minuten brauchte. Später stellte sich heraus, daß die Arbeit zwei Fehler enthielt. Dies führte dazu, daß A wieder - diesmal sichtlich verärger - auf den Plan trat und B eine Rüge erteilte, die vier Minuten Zeit in Anspruch nahm. Dazu sind noch weitere sechs Minuten für die Richtigstellung der Fehler zu rechnen. Bis zu diesem Zeitpunkt hatte die Arbeit, die unter normalen Bedingungen sechs Minuten in Anspruch nimmt, bereits achtundzwanzig Minuten gedauert, wenn man die Zeit außer acht läßt, die A und Kollege C zusätzlich damit befaßt waren.“

An diesem Beispiel wird deutlich,  wie viel Zeit durch Mißachtung von Autorität vergeudet wird.  Sicher wird jeder Leser aus eigener Erfahrung Beispiele kennen, in welchen sich ähnlich verhalten wurde. Hier liegt nach meiner überzeugung eine   große Reserve zur Steigerung der Wirtschaftlichkeit  sehr vieler Unternehmen  ohne zusätzliche kostspielige Investitionen  - auch im sozialen Dienstleistungsbereich.

Ohne Autorität im oben genannten Sinne ist ein wirtschaftlich vertretbares Management undenkbar.

Siehe hierzu auch:	„Sinn von Regelwerken“
	„Einschätzung von Personen“
	„Werte und Ethik“
	„Dürfen Christen Kritik üben?“

Warum wurden diese Selbstverständlichkeiten
im Senioren-Pflegeheim „St. Elisabeth“ in Köthen
durch die Aufsichtsgremien   nicht umgesetzt ?

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